Rendimiento versus confianza al contratar nuevos empleados

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__Una discusión que he tenido durante muchos años con varios (ex) colegas es lo que se ve al principio cuando se contrata a alguien. ¿Es la habilidad, el rendimiento, la experiencia y el profesionalismo o la personalidad y las habilidades sociales? No más de una vez me ha sorprendido que muchos de ellos eligieran por lo buena que es una persona en su profesión. Alguien debería ser preferentemente el mejor en algo y de lo contrario no deberías contratar a la persona.

Rendimiento versus confianza al contratar nuevos empleados

Mi disgusto por este tema llegó a ser tan grande que en 2011 le dediqué un capítulo entero en mi libro sobre el empresariado significativo. Sigo siendo partidario de recompensar a las personas principalmente por su personalidad y sus habilidades sociales. La experiencia también puede ser recompensada, pero está subordinada.

Este año recibí el apoyo de otro gurú de la gestión respetado por mí y por millones de personas más Simon Sinek. Viaja por el mundo con su discurso "rendimiento versus confianza". Lo que tiene que decir también se puede encontrar aquí en YouTube, pero en realidad se reduce al hecho de que se trata principalmente de quién eres como ser humano.

Necesitamos un tipo diferente de empleado

Los tiempos cambian y también la necesidad del tipo de persona que se contrata. Antes teníamos sobre todo mano de obra mecánica. Ensamblar el coche, construir esa máquina o dibujar ese logo. Tienes una habilidad y eres alguien que es mejor en algo. Puedes hacerlo más rápido que otra persona, así que vale más dinero.

Cuando entramos en la economía del conocimiento, el paisaje cambió en su mayor parte. Ya no se trataba de quién podía hacer funcionar el motor más rápido, sino de quién sabía más sobre él. El conocimiento se convirtió en el nuevo pilar para su valor de mercado como empleado. Lamentablemente, su educación también se vinculó inmediatamente a esto. Si te hubieras graduado como estudiante de doctorado X, habrías tenido valor de mercado y podrías pedir una cantidad considerable por mes desde el comienzo de tu carrera.

Por supuesto, esto nunca funciona, porque si eres bueno absorbiendo información durante tus estudios, esto no significa que también seas bueno procesando, analizando o compartiendo información. Nadie se beneficia del hecho de que sólo tú sabes algo y nadie se beneficia de ello.

Medir lo que sabemos se convirtió en la norma al evaluar a los empleados.

Para empeorar las cosas, los empleados de RRHH comenzaron a tratar de proporcionar información sobre el llamado "rendimiento" de un empleado. Mediante la elaboración de los KPI, se pueden medir los conocimientos y habilidades del empleado en relación con los demás empleados y se puede determinar un salario.

Por supuesto, se tuvo en cuenta el tiempo de familiarización, las condiciones del mercado, los años de trabajo y similares. Pero, lamentablemente, todo ello basado en el antiguo modo de pensar de la industria del trabajo mecánico.

En el ejército miran el valor de un miembro del equipo de una manera diferente.

Si volvemos a la forma en que Simon Sinek lo explica, aprendemos a entender cómo el ejército ve el valor de un miembro del equipo. Ha trabajado mucho con los Navy Seals. Una parte de la élite en la que trabajar juntos y lograr un resultado juntos bajo circunstancias a veces muy amenazantes es crucial. Investigó cómo escogen a su gente para ser los mejores de los mejores.

En la explicación que recibió ella dibujó una línea horizontal y vertical con la palabra performance a la izquierda y en la parte inferior la palabra trust. Como explicó, la palabra desempeño estaba vinculada a las acciones y el resultado durante una operación militar. La palabra confianza estaba vinculada a tus acciones y resultados en tu tiempo libre con tu equipo o amigos.

Como lo tradujeron a grandes rasgos, dijeron: "Podría confiarte mi vida, pero ¿puedo confiarte mi esposa y mi dinero?"

Nadie quiere a alguien con un rendimiento mínimo en el que no se pueda confiar. Preferiblemente, todos quieren a alguien que rinda al máximo y en quien se pueda confiar sin límites.

Pero lo que los Navy Seals han aprendido es que alguien con el máximo rendimiento pero con un mínimo de confianza no está bien. Eso es lo que llaman una enfermedad y un veneno dentro del equipo.

Si tienen que elegir, prefieren a alguien que obtenga una puntuación muy alta en confianza, pero menos en rendimiento.

Los empleados de RRHH utilizan los instrumentos de medición equivocados

Lo que Simon Sinek expone dolorosamente aquí es que tenemos una matriz inversa en los negocios. Gracias a todo el esfuerzo realizado por los empleados de RRHH, podemos demostrar lo que alguien está haciendo con un número infinito de matrices y varios KPIs de una forma aparentemente sencilla. Pero casi no hay matrices que revelen el nivel de confianza y lo que alguien aporta al equipo.

El propio Sinek va un paso más allá al declarar que la comunidad empresarial promueve la adopción y retención de miembros de equipos tóxicos a través de su sistema de bonos y su política de contratación. Premiamos el rendimiento sin mirar cómo alguien dentro del equipo opera como un ser humano y qué es lo que ofrece.

Es muy fácil encontrar a personas que sólo tienen un buen rendimiento o un rendimiento excesivo. También hay muchos de ellos. Sólo entra en un equipo y pregunta quién es el imbécil dentro del equipo... Todos te darán la misma respuesta. Lo mismo ocurre cuando preguntas quién estará siempre ahí para ti y quién estará ahí para ti cuando las cosas se pongan difíciles.

Estas últimas personas que siempre están ahí para ti son los líderes nacidos naturalmente que crean un ambiente en el que todos pueden aprender, florecer y sobresalir. Un entorno en el que todos pueden crecer y cometer errores. Puede que no sean las personas que muestran el máximo rendimiento, pero son de un valor incalculable para la compañía que quiere seguir existiendo a largo plazo.

Selecciona a la persona adecuada e invierte en sus habilidades

Si tú eres el primero en ver quién es el ser humano en la política de contratación, creas y guardas una cultura en la que las personas pueden desarrollarse y desarrollarse por sí mismas. Puedes aprender casi todas las habilidades necesarias. Recuerda que desaprender a ser un gilipollas es mucho más difícil.

Al seleccionar a la persona adecuada al contratar e invertir en sus habilidades, desarrollas un equipo unido e invencible. Un equipo que superará el rendimiento del individuo que sólo tiene rendimiento.

personas habilidades

Ejemplos de la práctica de la confianza frente al rendimiento

A finales de los 90 contraté a un nuevo colega llamado Mark para nuestra oficina central en Ámsterdam. Su risa y su alegría, su inocencia y calidez natural, su entusiasmo, curiosidad y empuje fueron razones suficientes para convertirlo en el eje de mi compañía. Su trabajo consistía en hacer un seguimiento de la planificación de nuestra agencia publicitaria y asegurarse de que los proveedores cumplieran con la entrega a tiempo y al precio adecuado.

Con más de 8000 (sub)proyectos y 120 empleados, esto no fue fácil. Su reto era que nunca había trabajado en la industria de la publicidad, no sabía nada de impresión y no estaba familiarizado con el marketing, la comunicación y el diseño. Hasta entonces había sido arrendador de barcos y parte de una pequeña empresa de mensajería.

Sin embargo, bajo la protesta de los compañeros de la junta, permaneció protegido por mí dentro de su posición. No pasaron dos años antes de que fuera un elemento indispensable dentro de la empresa. No sólo como ser humano, sino también a través de sus logros.

Otro ejemplo es Roza, que jugó a principios de 2000. Habla más rápido de lo que puede seguir sus pensamientos y tiene una energía que hace que parezca que siempre estás rodeado de 3 o más personas. Incluso cuando estás en una habitación con ella.

En realidad no necesitábamos a Roza, pero un gerente de la oficina era útil. Alguien que arregla las cosas y se ocupa de la administración y el almuerzo. No pasaron semanas antes de que no fuera su actuación pero el hecho de que fuera ella marcó la diferencia. Era la oyente de los colegas, la traductora como diseñadora o programadora no podía expresar algo y era la creadora de la pandilla. Roza hizo que fuera un placer venir a su trabajo y dejar que todos prosperaran y fueran ellos mismos. No por lo que podría hacer, sino por lo que es.

Cuando un día hubo que recortar más del 40% de los costes de la oficina de Budapest, Roza estaba en lo más alto de la lista de RRHH para una salida. Con un programador se gana dinero y un director de oficina que a veces hace algunos trabajos de traducción cuesta dinero. Parece lógico. Afortunadamente, tomamos la decisión correcta de quedarnos con Roza. Eso hizo que la limpieza necesaria fuera más fácil y más humana por su don como ser humano para explicar la causa y la necesidad a los colegas. A través de su presencia, fue capaz de conectar a las personas que permanecieron después de la remediación, para involucrarlas en la nueva dirección y hacerlas sentir seguras. Un papel que realmente no es sólo para los líderes y directores generales. Es un papel que las personas que son verdaderamente humanas asumen de forma natural. Ya sea que sean un CEO o no.

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