Performance versus confiance lors de l'embauche de nouveaux employés

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Une discussion que j'ai eue pendant de nombreuses années avec plusieurs (anciens) collègues est ce que tu regardes en premier quand tu embauches quelqu'un. S'agit-il de compétence, de performance, d'expertise et de professionnalisme ou de personnalité et de compétences sociales? Pas plus d'une fois je n'ai été surpris que beaucoup d'entre eux choisissent pour la qualité d'une personne dans leur profession. Quelqu'un doit de préférence être le meilleur dans quelque chose et sinon il ne faut pas engager la personne.

Performance versus confiance lors de l'embauche de nouveaux employés

Mon agacement à ce sujet est devenu si grand qu'en 2011 j'y ai consacré un chapitre entier dans mon livre sur l'entrepreneuriat significatif. Je suis toujours partisan de récompenser les gens principalement pour leur personnalité et leurs compétences sociales. L'expertise peut aussi être récompensée, mais elle est subordonnée.

Cette année, j'ai reçu le soutien d'un autre gourou de la gestion respecté par moi et des millions d'autres Simon Sinek. Il parcourt le monde avec son discours "performance versus confiance". Ce qu'il a à dire peut également être trouvé ici sur YouTube, mais se résume en fait au fait qu'il s'agit principalement de qui tu es en tant qu'être humain.

Nous avons besoin d'un autre type d'employé

Les temps changent, tout comme le besoin du type de personne que tu embauches. Avant, nous avions surtout du travail mécanique. Assemblez la voiture, construisez cette machine ou dessinez ce logo. Tu as une compétence et tu es quelqu'un qui est meilleur dans quelque chose. Tu peux le faire plus vite que quelqu'un d'autre, donc ça vaut plus d'argent.

Lorsque nous sommes entrés dans l'économie du savoir, le paysage a changé en grande partie. La question n'était plus de savoir qui pouvait faire tourner ce moteur le plus vite, mais qui en savait le plus. Le savoir est devenu le nouveau pilier de ta valeur marchande en tant qu'employé. Malheureusement, ton éducation a aussi été immédiatement liée à cela. Si tu avais obtenu un doctorat X, tu aurais eu une valeur marchande et tu aurais pu demander un montant considérable par mois dès le début de ta carrière.

Bien sûr, cela ne fonctionne jamais, car si tu es bon pour absorber l'information pendant tes études, cela ne veut pas dire que tu es aussi bon pour traiter, analyser ou partager l'information. Personne ne profite du fait que seul toi tu sais quelque chose et personne n'en profite.

Mesurer ce que nous savons est devenu la norme lors de l'évaluation des employés

Pour aggraver les choses, les employés des RH ont commencé à essayer de donner un aperçu de ce qu'on appelle le "rendement" d'un employé. L'établissement d'indicateurs de performance clés permet de mesurer les connaissances et les compétences de l'employé par rapport aux autres employés et de déterminer un salaire.

Bien entendu, il a été tenu compte du temps de familiarisation, des conditions du marché, des années de travail et autres. Mais malheureusement tout est basé sur la vieille façon de penser de l'industrie du travail mécanique.

Dans l'armée, on considère la valeur d'un membre de l'équipe d'une manière différente

Si nous revenons à la façon dont Simon Sinek l'explique, nous apprenons à comprendre comment l'armée considère la valeur d'un membre de l'équipe. Il a beaucoup travaillé avec les Navy Seals. Une partie de l'élite dans laquelle travailler ensemble et obtenir un résultat ensemble dans des circonstances parfois très menaçantes est cruciale. Il a fait des recherches sur la façon dont ils choisissent leurs gens pour être les meilleurs des meilleurs.

Dans l'explication qu'il a reçue, elle a tracé une ligne horizontale et verticale avec à gauche le mot performance et en bas le mot confiance. Comme elle l'a expliqué, le mot performance est lié aux actions et aux résultats d'une opération militaire. Le mot confiance était lié à tes actions et au résultat de ton temps libre avec ton équipe ou tes amis.

En gros, ils ont dit: "Je pourrais te confier ma vie, mais puis-je te confier ma femme et mon argent?"

Personne ne veut quelqu'un avec une performance minimale à laquelle on ne peut pas faire confiance. De préférence, tout le monde veut quelqu'un qui soit performant au maximum et à qui l'on puisse faire confiance sans limites.

Mais ce que les Navy Seals ont appris, c'est qu'une personne ayant une performance maximale mais un minimum de confiance n'est pas acceptable. C'est ce qu'ils appellent une maladie et un poison dans l'équipe.

S'ils doivent choisir, ils préfèrent une personne qui obtient un score très élevé en matière de confiance, mais moins en matière de performance.

Les employés des RH utilisent les mauvais instruments de mesure

Ce que Simon Sinek expose péniblement ici, c'est que nous avons une matrice inverse dans les affaires. Grâce à tous les efforts déployés par les employés des RH, nous pouvons démontrer ce que fait une personne avec un nombre infini de matrices et divers KPI d'une manière apparemment simple. Mais il n'y a presque pas de matrices qui révèlent le niveau de confiance et ce que quelqu'un apporte à l'équipe.

Sinek lui-même va un peu plus loin en affirmant que le milieu des affaires favorise l'adoption et la rétention des membres d'équipes toxiques par le biais de leur système de primes et de leur politique d'embauche. Nous récompensons la performance sans regarder comment une personne au sein de l'équipe fonctionne en tant qu'être humain et ce que cela apporte.

Les personnes qui ne font que bien ou excessivement bien sont très faciles à trouver. Il y en a aussi beaucoup. Il suffit d'entrer dans une équipe et de demander qui est le trou du cul de l'équipe... Tout le monde te donnera la même réponse. Il en va de même lorsque tu demandes qui sera toujours là pour toi et qui sera là pour toi lorsque les choses deviendront difficiles.

Ces dernières personnes qui sont toujours là pour toi sont les leaders nés naturellement qui créent un environnement dans lequel chacun peut apprendre, s'épanouir et exceller. Un environnement dans lequel chacun peut grandir et faire des erreurs. Ce ne sont peut-être pas les personnes qui font preuve d'un rendement maximal, mais elles sont inestimables pour l'entreprise qui veut continuer à exister à long terme.

Choisissez la bonne personne et investissez dans ses compétences

Si on regarde d'abord qui est l'être humain dans la politique d'embauche, on crée et on garde une culture dans laquelle les gens peuvent se développer et s'épanouir. On peut apprendre presque toutes les compétences nécessaires. Rappelle-toi que désapprendre à être un connard est beaucoup plus difficile.

En choisissant la bonne personne lors de l'embauche et en investissant dans ses compétences, tu développes une équipe unie et invincible. Une équipe qui va surpasser la performance de l'individu qui ne fait que de la performance.

personnes competences

Exemples de la pratique de la confiance par rapport à la performance

A la fin des années 90, j'ai engagé un nouveau collègue nommé Mark pour notre siège social à Amsterdam. Son rire et sa gaieté, son innocence et sa chaleur naturelles, son enthousiasme, sa curiosité et son dynamisme ont été des raisons suffisantes pour faire de lui le pivot de ma société. Son travail consistait à suivre la planification de notre agence de publicité et à s'assurer que les fournisseurs livrent à temps et au bon prix.

Avec en permanence plus de 8000 (sous-)projets et 120 employés, cela n'a pas été facile. Son défi était qu'il n'avait jamais travaillé dans l'industrie de la publicité, ne connaissait rien à l'impression et était complètement étranger au marketing, à la communication et au design. Jusqu'alors, il avait été loueur de bateaux et faisait partie d'une petite entreprise de messagerie.

Sous la protestation des autres membres du conseil, il est cependant resté protégé par moi dans le cadre de sa fonction. Il n'a pas fallu deux ans pour qu'il devienne un pilier indispensable au sein de l'entreprise. Non seulement en tant qu'être humain, mais aussi par ses réalisations.

Un autre exemple est celui de Roza, qui a joué au début de l'année 2000. Elle parle plus vite qu'elle ne peut suivre ses pensées et elle a une énergie qui donne l'impression que tu es toujours entouré de 3 personnes ou plus. Même quand tu es dans une pièce avec elle.

On n'avait pas vraiment besoin de Roza, mais un chef de bureau était utile. Quelqu'un qui arrange les choses et s'occupe de l'administration et du repas. Il n'a pas fallu des semaines avant que non pas sa performance mais le fait qu'elle soit elle fasse une différence. Elle était à l'écoute de ses collègues, le traducteur en tant que concepteur ou programmeur ne pouvait pas exprimer quelque chose et elle était le faiseur de gang. Roza s'est fait un plaisir de venir à ton travail et de laisser chacun s'épanouir et être lui-même. Pas à cause de ce qu'elle pourrait faire, mais à cause de qui elle est.

Lorsqu'un jour plus de 40% des coûts du bureau de Budapest ont dû être réduits, Roza était en tête de liste des RH pour une sortie. Avec un programmeur, on gagne de l'argent et un chef de bureau qui fait parfois du travail de traduction coûte de l'argent. Ça semble logique. Heureusement, nous avons fait le bon choix en gardant Roza. Cela a rendu le nettoyage nécessaire plus facile et plus humain par sa capacité en tant qu'être humain d'expliquer la cause et la nécessité aux collègues. Par sa présence, elle a pu mettre en contact les personnes qui sont restées après l'assainissement, les impliquer dans la nouvelle direction et les faire se sentir en sécurité. Un rôle qui n'est vraiment pas réservé aux dirigeants et aux PDG. C'est un rôle que les personnes qui sont vraiment humaines assument naturellement. Qu'ils soient PDG ou non.

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